Organisasjonsstruktur

I arbeidsplanen skriver vi –

”Gjøre en utredning om arbeidsdeling og intern kommunikasjon i organisasjonen hvor vi også gjør en vurdering av organisasjonsstrukturen. Tiltak som ikke krever endring i lovverk iverksettes i perioden. Rapport legges frem på neste landsmøte.”

Bakgrunnen for at dette kom inn i planen var diskusjoner vi hadde i forrige perioder både om konsulentordningene og endringen i organisasjonsstrukturen vi gjorde i 2007. (Opprettelse av områder som lokalt nivå og regioner som mellomnivå.)

Bakgrunnen for endring i struktur var

-       Sikre at alle medlemmer har mulighet til å ta del i den demokratiske prosessen. Mange av de nye medlemmene ble ikke medlemmer i de gamle avdelingene. I dag er det slik at vel halvparten av medlemsmassen kun står som medlem i et område.

-       Skape ny aktivitet gjennom nye lokale enheter – områdene.

-       Samle ressurser gjennom færre regioner, og gjøre de bedre istand til å ha konsulentordninger. Målet var at alle regioner skulle kunne ha en organisasjonskonsulent.

Vi oppnådde noe av det vi ønsket med endringen i 2007, men dagens struktur er ikke på noen måte optimal. Folk har naturlig nok sin tilhørighet til sin avdeling, og ikke til de nye områdene, og det er bare unntaksvis at vi har klart å engasjere nye medlemmer som kan gå inn og styre. Resultatet har blitt at vi like ofte har stilt spørsmålet om hvordan vi skal gi de nye områdene mening, som å fokusere på hva vi faktisk skal gjøre uavhengig av strukturen.

Vi har løst det ved å være fleksible. I de områdene hvor det bare er en avdeling, har denne også fått være område. Områdene har dessuten blitt større enn det som var tanken, og likner mer på de gamle distriktene. En del av dem fungerer svært godt på den måten.

Vi har fått færre, ikke flere, konsulenter. Og de vi har blir i større grad finansiert gjennom prosjekter, som oftest på den måten at de fungerer som prosjektledere for nasjonale prosjekter. Det har vært en del utfordringer med styringen av konsulenter, og arbeidsdelingen nasjonalt og regionalt, men dette er veldig ulikt fra region til region. I sammenheng med sammenslåingsprosessen med DNT diskuterte vi hvorvidt vi burde ha kuttet ut regionene, og kun ha to ledd i organisasjonen, men det forrige styret ønsket ikke å gjennomføre dette.

På siden av strukturen har de siste årene har den lokale aktiviteten i større og større grad blitt knyttet opp mot sentrale prosjekter. Disse er i større eller mindre grad knyttet opp til den øvrige organiserte virksomheten i organisasjonen.

1. Prosjektene er forankret nasjonalt, men i varierende grad regionalt eller lokalt. Noen arbeider i praksis helt uavhengig av den organisatoriske strukturen, noen har lokale styringsgrupper. Det er en tendens til at nasjonale styringsgrupper ikke blir opprettet (styringsfunksjon legges til AU), eller disse har en mer rådgivende funksjon.

2. Ansatte driver mye av dette arbeidet. Dette har gitt prosjektledere makt til å definere premissene for utviklingen i organisasjonen (selv om overordnede strategier og søknader som regel skal godkjennes av styrende organer.)

3. Foruten ansatte gjøres mesteparten av arbeidet i prosjektene av frivillige, som ikke er medlemmer i organisasjonen (med noen gode unntak). De er aktive i et lokalt arbeid, men har liten eller ingen kontakt med organisasjonen ellers. På sitt lokale sted kan de ha medbestemmelse på arbeidet som gjøres, uten at vi har noen klar policy på hvordan dette skal skje. Siden disse ikke er medlemmer, er det også stort sett folk som selv ikke har noe avholdsstandpunkt.

I tillegg bør det være med at det tradisjonelle organisasjonsapparatet sliter.

1. Det er vanskelig å dekke alle tillitsverv i organisasjonen, mange styrer fungerer ikke.

2. Mange lokale avdelinger er i praksis avhengig av et fåtall ildsjeler som har det til felles at de begynner å komme opp i årene. Vi kan ikke regne med at mange av dagens avdelinger selv har kraft til å vokse, og vil derfor forsvinne i løpet av få år.

3. Gjennomsnittsalderen blant de aktive medlemmene er høyere enn gjennomsnittet i organisasjonen.

4. Generelt er det vanskelig å involvere nye medlemmer i det tradisjonelle arbeidet. I stor grad blir disse medlemmer som først og fremst er med for å støtte arbeidet. (for så vidt ikke noe galt med det.) Det er et høyt gjennomtrekk blant nye medlemmer, med en kjernegruppe på rundt 30% som er igjen etter to år.

5. Det er også utfordrende å involvere medlemmer generelt i arbeid utover den lokale møtevirksomheten. Dette bidrar også til at ansatte gjør mye av arbeidet.

Dette betyr ikke at alt er mørkt. Vi har opplevd medlemsvekst, men også denne har kommet som resultat av at man har betalte ververe, og ikke gjennom frivillige medlemmer. Skal medlemsveksten fortsette må man antageligvis ha flere betalte ververe ute.

Den nye frivilligheten

Et bakteppe for organisasjonsutviklingen er også det som gjerne kalles ”den nye frivilligheten”. Hovedpunkter her er

* Aktivitet mer rettet innover mot medlemmenes behov og interesser. Mer fokus på hva medlemmene kan få ut av organisasjonen enn hva organisasjonen kan få ut av medlemmene.

* ”Her-og-nå”-organiering. Mer kortsiktig og instrumentell mot enkeltaktiviteter. Mer korttidsfrivillighet

* Nye organisasjonsformer hvor den tradisjonelle hierarkiske modellen er på vikende front.

* Mer lokal organisering, og mindre bånd til det nasjonale nivået.

* Organisasjonene preget av mer spesialisering, egenorganisering, sentralisering og profesjonalisering.

Samfunnsoppdraget

Samfunnsoppdraget vi har vedtatt definerer våre arbeidsområder. I utgangspunktet er den nøytral når det gjelder hva slags organisasjon som er best egnet til å gjennomføre den. Vi har definert seks prioriterte arbeidsområder.

  1. Vi skal være en av Norges viktigste ruspolitiske organisasjon
  2. Vi skal gjøre det lett å ta alkoholfrie valg, og skape forståelse for at slike valg gir mindre russkader
  3. Vi skal tilby trygge og utviklende opplevelsesarenaer. Vi skal støtte foreldre og andre med oppdrageransvar for barn og ungdom.
  4. Vi skal drive internasjonalt solidaritetsarbeid, med særlig vekt på å forebygge alkohol- og narkotikaproblemer.
  5. Vi skal drive forebyggende tiltak for mennesker i risikosonen for rusproblemer.
  6. Vi skal hjelpe alkohol- og narkotikaskadde til bedre livskvalitet og deres mulighet for samfunnsdeltakelse.

Selv om det er ulike områder er det mange av de samme forutsetningen som gjelder for at vi skal lykkes. Kunnskap, kommunikasjon og mobilisering er nøkkelord som går igjen.

 

 Swot-analyse av dagens situasjon

 S (styrker)

* Utviklet flere gode konsepter for lokal aktivitet.

* Har mer ansatt-ressurser enn tidligere gjennom egen politisk medarbeider og egen ansvarlig for den sosiale virksomheten.

* Har stabil verving, særlig gjennom ansatt medarbeider. Dette har gitt et betydelig antall medlemmer siste årene. Selv om det er stort gjennomtrekk, ser vi også at det er en stabll kjerne som blir igjen.

* Har i alle regioner flere steder med god, stabil virksomhet.

W (svakheter)

* Regionene sliter både med konsulentordningene (styring/økonomi) og å følge opp arbeidsplanen når det gjelder verving og organisasjonsbygging

* Flere av aktivitetene helt avhengig av en ansatt Þ kostbar virksomhet

* Ulike oppfatninger om hva lokal aktivitet er.

* Aktive i avdelingene eldre enn gjennomsnitt i organisasjonen.

* To-delt organisasjon

* Mye arbeid faller på få mennesker

* Mye frustrasjon og oppgitthet i organisasjonen.

O (muligheter)

* Teknologi gir mulighet til å kommunisere direkte med medlemmer. Eks. skolering på nettet, invitasjon til arrangementer.

* Mulig å forenkle rapporteringsrutiner

* Tenke prosjekt også lokalt.

* Nettverk av politisk interesserte eller på andre områder kan være en alternativ organiseringsmåte som også kan knyttes opp mot lokal aktivitet.

* Økonomi for å betale flere ververe vil gi flere medlemmer.

* Vi har erfart at god lokal aktivitet kan skape entusiasme og engasjement

T (trusler)

* Vanskelig å få folk til å ta verv. Kan føre til at organisasjonen knekker sammen.

* Avhengigheten av ansatte gjør at organisasjonen mister preget av frivillighet

* Lite ”frie midler” gjør at større andel av lønnsmidler må tas i form av prosjektmidler. Setter begrensninger på hva konsulenter kan gjøre.

* Satsning over evne kan føre til drastiske kutt, og vanskelig å komme seg opp igjen.

* Kommunikasjonsproblemer, misforståelser

 

FIRE MODELLER FOR ORGANISASJON

Det er viktig å understreke at disse er som idealmodeller å regne. Det viktige med dem er å få frem alternativene. Så kan det godt tenkes at det finnes løsninger som består av kombinasjoner, og det i praksis vil være mye som går igjen fra en modell til en annen. Samfunnsoppdraget gjelder som utgangspunkt for alle modellene. 

Paraplyorganisasjonen

* En sterk sentral enhet som er i stand til å dekke behovene for dokumentasjon og kommunikasjon.

* Fleksible lokale løsninger som raskt kan snu seg rundt, like mye fokus på enkeltpersoner som lokale ledd. Enkeltpersonene kan både være medlemmer eller ikke, men det må finnes en god registrering av alle aktive frivillige.

* Stor grad av ”selvstyre” lokalt og i tilknyttede enheter, men må slutte seg til noen felles prinsipper.

* Ulike måter å være tilknyttet organisasjonen, både geografisk i lokale enheter og som faglige grupper. Uilke medlemskriterer for de ulike gruppene. Både lokale grupper, tilknyttede institusjoner og prosjektmedlemmer (eller hva man kaller dem) kan møte i styrende organer. Antall stemmer må sees på. Blå Kors kan være en modell.

* I organisasjonen en flat struktur med færre formelle tillitsverv enn i dag

* Ansatte sentrale i den sentrale enheten, ulike løsninger innenfor de ulike gruppene innenfor paraplyen.

 

Institusjonen

* Sentral enhet som koordinerer og driver virksomheten, i hovedsak gjennom kampanjer, prosjekter ol.

* Modeller for en slik institusjon kan være Kirkens Bymisjon, ADIC-sentrene i Sri Lanka og andre land.

* Kontakt først og fremst med enkeltpersoner. Mye likt som under paraplyorganisasjonen, men med en annen styringsstruktur.

* Ingen medlemskriterer siden man ikke har medlemmer, men kan ha prosjekter ala Rusfri Diil hvor slike finnes.

* Kan også ha lokale eiere. Og ha en partner-ordning ala FORUT, som evt. også kan trekkes inn i organisasjonen.

* Ansatte de sentrale, men trekker inn frivillige i prosjektene.

 

Medlemsorganisasjonen

* Tradisjonell oppbygning. Fokus på at leddene bør ha operative oppgaver peker i retning av to ledd – nasjonalt og lokalt.

* Det lokale leddet organiseres primært geografisk, men kan også tenkes andre løsninger.

* Styringen av organisasjonen må følge aktiviteten. Dvs. at de lokale leddene likner med aktivitetsgrupper, arbeidsfellesskap mer enn dagens utpregede møteorganisasjon.

* Fortsatt behov for en sterk sentral enhet som kan dekke behovene for dokumentasjon og kommunikasjon.

* Frivillige registreres på samme måte som medlemmer. Må diskuteres hvilken rolle ikke-medlemmer skal ha i organisasjonen. Det ligger et dilemma om vi har flere frivillige blant ikke-medlemmer enn blant medlemmer.

* Prosjekter og kampanjer organiseres fra sentralleddet som i dag. Fortsatt utfordring hvordan organisasjonen skal henges sammen.

* Medlemsstyrt organisasjon. Klart skille mellom tilitsvalgte og ansatte.

Aktivistorganisasjonen

* Enda mer spisset mot enkeltpersoner. Lokale celler som organiserer seg selv, og dannes og oppløses etter behov. Stor grad av selvorganisering.

* Antallet medlemmer ikke avgjørende. Viktigere med et høyt antall aktive medlemmer eller frivillige.

* Sentral enhet fungerer som et nav. Mer likt institusjonen enn som en tradisjonell medlemsorganisasjon. Men flat struktur.

* Rask kommunikasjon avgjørende. Mye bruk av sosiale medier.

* Både ansatte og frivillige deltar i aktivitetene, men idealet er først og fremst lokale frivillige.

 

En kommentar om “Organisasjonsstruktur

  1. Kommentar:

    Som vi også påpekte tidligere under vårt tilsvar på «Hva vil IOGT bli?», så må vi som organisasjon tenke helt nytt angående hvordan vi skal kunne makte å få mange flere av våre nåværende og nye medlemmer til å være aktivt med og bære vårt arbeid/budskap innenfor våre avdelinger, men også innenfor regioner.

    Her er noen tanker/ideer fra oss i IOGT Bodø angående dette:

    Fokus i IOGT må være å verve flere medlemmer som vil være aktivt med på å spre vår ideologi til flest mulige mennesker. Dette må innebære en omlegging av vervekampanjene fra «uforpliktende stands», til mer forpliktende «personlig kontrakt» og mer bruk av media (annonser,reklame, ol.). Alle vervekampanjer bør blant annet annonseres i lokalavis, før selve aksjonen. Da vil det være større sjanse for å nå tak i flere potensielle medlemmer på standsen. Vår rusfrie livsstil må synliggjøres klart, ut fra alt det positive den medfører. Det vil vi som organisasjon, tjene på i lengden.
    Vi må vokte oss vel for å la store prosjekter utgjøre vår hovedsatsing i tiden som kommer, mens vårt «ideologiske grunnfjell» nesten blir usynlig. IOGT bør også satse mer på mindre omfattende prosjekter enn det vi idag har som «hovedprosjekter», eks. Møteplassen og Enestående familier. Disse er såpass omfattende og krevende, at de vanskelig lar seg gjennomføre i små avdelinger, som sliter med å få folk til å stille opp. Dessuten er så store prosjekter, kostbare for organisasjonen, og forutsetter ofte betydelig økonomisk støtte fra kommune/fylke, noe som idag er vanskeligere enn noen gang å få, når det trengs. Herunder kan nevnes at region Nord-Norge i løpet av 2-3 år, brukte flere hundretusen kroner på å prøve å få til et prosjekt Møteplassen i Bodø, uten at dette lyktes. Slik kan vi ikke bruke sårt tiltrengte økonomiske midler i fremtiden. For dette beløpet kunne vi fått igang flere små og spennende prosjekter i samarbeid med for eks. eksterne instruktører. I tillegg vil disse store prosjektene ofte binde opp ellers aktive medlemmer over lang tid i planleggingsfasen, noe som igjen kan være uheldig for «grasrotarbeidet» i avdelinger, som fra før har få aktive «å ta av». Det å tro at slike store prosjekter generelt skal være en effektiv måte å rekruttere nye medlemmer på, er nok «å tro på julenissen». Det vil kanskje snarere få folk til å vegre seg mot å bli medlemmer, av frykt for at det blir for mye arbeid. Derfor mener vi at slike store prosjekter nok passer best til å gjennomføre i avdelinger, som allerede har mange aktive og ansvarsfulle medlemmer.
    IOGT må heller satse mer på at avdelingene blir hjulpet med små «sosiale» prosjekter knyttet opp mot barn/ungdom som har det vanskelig, eks. barneleire/sommerleire, støttekontaktgrupper, prosjekt opp mot mindreårige innvandrerbarn, o.l.. Selv om endel avdelinger også idag engasjerer seg i noe av dette, så bør IOGT høste inn erfaringer fra disse og bringe dem videre til alle avdelingene. Slike små prosjekter krever mindre byråkrati, er lettere å gjennomføre og er dessuten overkommelig økonomisk for mindre avdelinger. Potensielle medlemmer vil nok også se på slike prosjekter som mer interessante, ut fra sine forutsetninger og tidsbruk. Dessuten vil disse for det meste kunne drives av medlemmene i avdelingene, uten behov for å «hyre inn» egne ansatte. Så kan pengene heller brukes på å støtte opp om selve driften.
    I tillegg vil IOGT kunne ha nytte av et mer målrettet arbeid ut mot innvandrere. En stor del av disse menneskene deler jo dessuten vår rusfrie livsstil, noe som bør være et godt utgangspunkt.

    Som tidligere rapport påpeker, så blir de fleste som verves på stands stort sett flyktige støttespillere, som sjelden ønsker å bidra aktivt innad i organisasjonen. Her må IOGT sentralt utdanne/ skolere personer i hvilke metoder som funker best til effektiv verving, og som i neste omgang kan dra rundt til de ulike avdelingene, som sliter med rekrutteringen. Det er bedre at resultatet etter verving blir 2 medlemmer som ønsker å bidra, enn 30 som bare blir støttemedlemmer et år eller to. Selv om vi innser at den nåværende typen verving kan gi visse økonomiske fordeler til IOGT Norge med relativt mange flyktig medlemmer «å slå i bordet med», så er vår erfaring at det ikke fungerer tilfredsstillende på lokalplanet.
    IOGT må også satse mer på å bruke den nye medie- og kommunikasjonsvirkeligheten. Utdanne/skolere personer som kan fronte vår sak på en god og overbevisende måte i media, og som kan «gå tungt inn i» debatter. Disse må også ha som oppgave å drive regelmessig og systematisk påvirkning/ lobbyvirksomhet opp mot politikere, lokalt og sentralt. Slik det er i dag, er vi altfor usynlige i mediebildet. Jo mer kjennskap folk har til vår organisasjon, dess lettere vil det også bli å rekruttere nye medlemmer.

    Slik situasjonen er rundt om i mange lokale avdelinger for tiden, hvor det er svært vanskelig å få tak i nok mange aktive medlemmer, så mener vi at ny medlemsvervingstrategi må være hovedfokuset til IOGT Norge i årene som kommer. Her trenger avdelingene, IOGT Bodø inkludert, mye «profesjonell» hjelp til å få på plass en funksjonell organisasjon. Uten at de lokale avdelingene fungerer tilfredsstillende, så vil heller ikke IOGT Norge fungere. Her må det settes inn mer kunnskapsrike «og utadvendte» menneskelige ressurser og penger for å hjelpe på, så raskt som mulig. Selv om dette i første omgang skulle gå ut over IOGT Norges engasjement på andre områder, så mener vi at denne prioriteringen bare må gjøres nå. Etter hvert som de lokale avdelingene igjen begynner å fungere tilfredsstillende, med et stort nok antall aktive medlemmer, så vil IOGT Norge med mye større tyngde igjen kunne bruke mer ressurser på andre «prosjekter». Før så skjer, er det derfor viktig å utdanne/skolere/ bruke penger på «støttekontakter», som skal ha som oppgave å reise rundt til lokale avdelinger og hjelpe til med å få en tilfredsstillende drift. Når en avdeling har fått 8 – 10 aktive medlemmer, så vil vervingen av «seriøse» personer kunne bli lettere. Via disse personene får avdelingen da et større nettverk av mennesker, slik at en lettere kan verve medlemmer ved personlig kontakt. Slike medlemmer vil dessuten mye lettere finne seg tilrette i vår organisasjon og dermed bli mer aktive.
    Etter hvert som avdelingene får fungerende styrer på plass, bør de som innehar de ulike vervene – leder, sekretær og ikke minst kasserer, få tilbud om sentrale kurs i hva det innebærer å ha et slikt verv. Vi tenker da på slike styrevervkurs som NGU i sin tid arrangerte på Helmen kurssenter. Dette tror vi vil kunne være til stor hjelp for mange «usikre» styremedlemmer og til inspirasjon for videre arbeid. Når gode gamle NGU fikk det til, så mener vi at IOGT også vil kunne få dette til. Slike kurs vil vel også kunne generere en viss økonomisk støtte fra staten til vår organisasjon – eller?

    På vegne av IOGT Bodø
    Kurt Rikardsen
    (sekretær)

Legg igjen en kommentar til Kurt Rikardsen Avbryt svar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *

Du kan bruke disse HTML-kodene og -egenskapene: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>